現(xiàn)代管理之父德魯克曾說過：我的工作是提問，而你們的工作是回答。

通過提問，德魯克幫助很多企業(yè)找到了解決問題的突破口。

韋爾奇就是一例

據(jù)韋爾奇稱，是德魯克的兩個(gè)簡單的提問引起他的思考，從而幫他做出了驚人的成績。

第一個(gè)提問是：“如果你還沒進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，你今天會進(jìn)入嗎？”

第二個(gè)提問是：“如果答案是不，你將采取什么行動(dòng)？”

這兩個(gè)提問促使韋爾奇取消了不賺錢的業(yè)務(wù)部門，并在公司做了精簡，從而取得了巨大的成功。韋爾奇在擔(dān)任通用電氣公司的CEO時(shí)，將通用電氣的市值提升了24倍。

在給企業(yè)出謀劃策方面，數(shù)據(jù)分析師與德魯克扮演著相同的角色。但具體做法不同：德魯克只問不答，而數(shù)據(jù)分析師常常需要自問自答。

自問，用來拓展和梳理分析思路；自答，用來尋找和明確分析內(nèi)容和方法。

下面就以用戶滿意度研究為例，體會提問的價(jià)值。

 

如上圖所示，當(dāng)你拿到了一個(gè)“某企業(yè)的用戶滿意度研究”的項(xiàng)目，你需要梳理分析思路。如何梳理呢？給自己提問題，然后自問自答。

 

問題1：如何衡量用戶滿意度水平？

回答：這個(gè)問題簡單，可以讓用戶打分，計(jì)算出平均分。如10分制，調(diào)查1000人，計(jì)算出平均分7分。

 

問題2-3：7分代表什么？換句話說，7分與同行業(yè)相比，是多是少？與自己以前相比，升了還是降了？

回答：需要對競爭對手進(jìn)行分析，來了解該企業(yè)在行業(yè)中的地位，解決問題2；還需要對動(dòng)態(tài)變動(dòng)進(jìn)行分析，來了解企業(yè)的發(fā)展趨勢和潛力，解決問題3。

 

問題4：只知道總分能提出改進(jìn)建議嗎？

回答：不能。因?yàn)闊o法搞清楚到底是哪些因素使得分?jǐn)?shù)高了或者低了。因此，還需要考慮對哪些因素評分，于是你就會想到建立用戶滿意度的指標(biāo)體系，針對這個(gè)體系中的指標(biāo)進(jìn)行評分。

 

問題5：如果得分低的指標(biāo)很多，怎么改進(jìn)呢？要知道，企業(yè)的資源有限，不可能顧及多個(gè)指標(biāo)。

回答：各個(gè)指標(biāo)在用戶心中的重要性本來也是不同的，也沒必要顧及多個(gè)指標(biāo)。因此，還要增加對指標(biāo)的重要性評價(jià)。

 

問題6：如何評價(jià)滿意度和重要性呢？

回答：量表顯然是最常用的評價(jià)方法，但量表存在兩個(gè)缺點(diǎn)：打分的隨意性很大；均值無法體現(xiàn)差異。

 

問題7：量表的這兩個(gè)缺點(diǎn)如何彌補(bǔ)呢？

回答：可以通過兩兩比較和均一化處理來彌補(bǔ)，因此，你可能就想到了層次分析法。

 

問題8：如何根據(jù)對滿意度和重要性的評價(jià)來進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)呢？

回答：一種思路是指標(biāo)比選：即從多個(gè)指標(biāo)中選擇那些非常重要但滿意程度不高的指標(biāo)作為改進(jìn)的重點(diǎn)所以你想到了矩陣分析，那些落在矩陣中的亟待解決區(qū)的指標(biāo)就是重點(diǎn)改進(jìn)的方向。另一種思路是指標(biāo)組合：即有競爭力的產(chǎn)品的屬性=所有必備的屬性（表現(xiàn)好用戶覺得應(yīng)該的，表現(xiàn)不好用戶很生氣。如微波爐能熱飯的屬性）+比競爭對手更好的一維屬性（表現(xiàn)好用戶高興，表現(xiàn)不好用戶不高興，如微波爐節(jié)能）+差異化的魅力屬性（表現(xiàn)不好用戶能接受，表現(xiàn)好用戶很高興，如微波爐帶有烹飪菜譜），所以你可能想到了KANO模型。

 

通過以上連環(huán)的提問和自問自答，你就把用戶滿意度研究的分析思路梳理出來了，并確定了分析內(nèi)容和分析方法。