什么是B2B企業，簡單來講，B2B就是企業與企業間的各類商務活動，不與消費者直接進行的商務活動都可以歸為B2B，向企業而非消費者出售產品或服務的企業稱為B2B企業，直接向消費者出售產品或服務的企業稱為B2C（business-to-consumer）企業。從我們過往幾年的行業經驗來看，熱衷于市場調研的企業大都集中在B2C領域，他們希望借助調研了解企業在市場中狀況、挖掘消費者的潛在需求，從而更好的制定企業的經營戰略；而嘗試調研的B2B企業卻是屈指可數，是市場調研對B2B企業沒有意義嗎？答案當然是否定的。
那么接著我們就來看一下，市場調研對于B2B企業的意義何在？
依據產品流，按照產品是否完成最終銷售，B2B企業仍然可以細分為兩種：一種B2B企業，當其完成商務銷售時，銷售便隨之終止，后續企業就是最終客戶，不再進行產品銷售，例如提供大型洗碗機的企業，將產品銷售至餐廳后，產品的銷售便終止，餐廳不會向消費者銷售洗碗機；另外一種B2B企業，當其完成商務銷售時，銷售并不會就此終止，后續企業會進一步將產品或服務銷售給其他客戶（如消費者），這種企業也可以稱為“B2B（2C）”企業，例如某服裝設計公司將產品以買斷的形式銷售給其他集成品牌公司，由后者負責后續銷售至消費者，前者不再介入，這里的服裝設計公司就屬于第二類B2B企業。
探索調研對于B2B企業的意義，我們首先探討調研對于第一類B2B企業的意義，分析這些B2B企業通過調研可以獲得什么。
B2B企業通過調研可以開發出更好的產品。產品是企業與企業間交易的紐帶，了解客戶企業對于產品的需求是直接方式，但需要顧及所有重要客戶的需求，無論是資金還是時間成本，溝通成本都較大，而且在（銷售）結果導向型的今日，這也不是飯桌上就能解決的問題。
但是市場調研可以，客觀公正的第三方調查研究結果，有可能幫助企業實現真正的產品提升，而不是簡單的銷售促進。還是用之前提及的大型洗碗機來舉例，洗碗機企業可以嘗試通過第三方調研公司，對其所有實際與潛在客戶（餐廳）進行需求挖掘，采取對洗碗機的實際使用者的定性訪談與定量問卷的形式進行，一方面將需求進行量化，另一方面可以理解需求的深層次來源，B2B企業可以在后續的產品開發上把握地更加準確。
對于第二類B2B企業來說，同樣可以通過調研來改進產品，但由于其產品并非銷向其最終的使用者而是下游企業，同時滿足其客戶企業和最終消費者可能需要額外增加的研發與人力成本，所以相對來說并非絕對適用。
B2B企業通過調研可以更好地了解對手。從競爭對手，或是標桿品牌處了解行業內產品的發展趨勢是間接橋梁，但企業若要躬親獲取行業內商業信息，幾乎是一件“不可能完成的任務”。
這個時候，為了更好地跟進競爭對手及標桿品牌的動向，B2B有必要通過專業的市場調研公司來完成對其研究，這里的研究指的是內部研究。舉例來說，一家由生產貼牌加工向自主品牌轉型的企業，在轉型的初期對于零售市場的了解相對有限，這個時候就有必要也必須知道業內領先的標桿品牌的運行模式，比如內部組織架構的布局，人員的設置，渠道的拓展，產品的確定，等等。專業的市場調研公司可以通過多種途徑協助企業完成這一目標，結合公司的過往經驗，幫助B2B企業在未來的結構調整及營銷規劃做出更好的選擇。
對于第二類B2B企業而言，其產品本身更多為下游企業基于最終消費者所“定制”的產品，企業在產品研發上的自主性有限，更多是成本的內控，成本信息恰恰又是最難從競爭對手處獲取的，因此調研競爭對手對于第二類B2B企業的作用有限。
接下來我們探索調研對于第二類B2B企業的意義，分析這些B2B企業通過調研又可以獲得什么。
B2B企業通過調研可以進一步了解產業鏈。在很多時候，B2B企業會處于一種“閉門造車”的狀態，由于對于整個產業鏈上游及下游的了解有限，這些企業始終處于一種“不透明”的生存狀態，這也無形中增加了企業的成本，也為企業間的溝通合作帶來了一定的障礙：在與上游企業合作時，可能需要花費高于實際成本的價格來采購所需，并以低于合理價格的價格售向下游企業，回合間多次增加B2B企業成本；此外，了解的不足容易在雙方溝通與合作中帶來潛在的摩擦與不順暢，并無形間將自己的“不了解”告知對方，為企業利潤空間被壓縮帶來了隱患。
知己知彼，百戰不殆，B2B企業對于上下游企業的調研是十分必要的。對于上下游企業的綜合調研可以幫助企業了解更多，例如可以嘗試通過第三方調研公司來了解上下游合作企業的常規合作模式，尤其是行業內實時的價格水平，以更加準確地制定企業合作時的成交價格，為B2B企業增加利潤空間創造條件；對上下游企業的深入了解，也有利于雙方更加順暢的溝通，減少直接與間接的溝通成本；特別是對于下游企業，B2B企業的調研可以起到服務增值的效果，幫著客戶企業一同深入了解市場和消費者。
了解產品鏈對于第二類B2B企業的意義更大，因為他們是連接產業上下游的紐帶，而對于第一類B2B企業，其客戶企業就是產品流的終點，企業的調研更多是為了開發出
并不需要通過直接的調研來獲取上下游的信息。
在調研的基礎上，B2B企業甚至有可能實現產業整合。在進一步了解了產業鏈上下游企業后，在資金及技術等條件相對成熟的時機，B2B企業可能完成產業鏈上下游的整合，并實現企業轉型與升級。
在條件相對成熟時，原本從事OEM（Original Equipment Manufacture，原始設備制造商）生產的企業，當對市場有一定程度的了解時，可能升級到ODM（Original Design Manufacture，原始設計制造商）型企業，甚至向OBM（Original Brand Manufacture，原始品牌制造商）轉型。以服裝企業舉例，原本從事成衣加工的企業，在對上下游企業足夠熟悉后，可以嘗試兼并與收購上游的服裝面料加工企業，并推出自有的OBM品牌。
對于第一類B2B企業來說，在企業經營策略沒有發生重大調整的情況下，其并不需要將其終端客戶整合進自身的產業中來，因此這樣的調研對于他們來說并非絕對適用。
在過往，市場調研往往認為是企業與消費者溝通的橋梁，因而B2B企業往往對此重視有限并且淺嘗輒止，造成了兩者的結合始終處于一種初級階段。市場調研其本質是方法論，是一種工具，因此B2B企業其實大可以放開手腳，針對性地使用這套工具，來為企業的良性發展提供支持。
