在西方國家的滿意度調查中，有一項是鏡像調查，他不僅調查客戶滿意度，而且在調查客戶滿度的同時也調查員工的滿意度，尋找兩者在滿意度各項指標認知和態(tài)度方面的差異。實踐證明，員工關注的指標和對指標的重要性認知總會或多或少得跟客戶有一些偏差。這也正是鏡像雙向滿意度調查的出發(fā)點，而這種調查在中國鮮有應用。 眾所周知，贏取新客戶的成本比保留現有客戶的成本要高5~20倍。尤其對于服務性企業(yè)而言，更是如此。但是老顧客對企業(yè)的滿意和忠誠也是一個漸進的積累的過程，這個過程中企業(yè)的員工對客戶滿意度的影響就至關重要了，因為客戶直接面對的就是這些員工。 與此同時，員工滿意度還在反饋階段影響著客戶對已經改變的事實的認知。比如，A公司的的客戶專線已經有所改善，但是由于很久以前客戶專線惡劣態(tài)度而轉用B公司服務globrand.com的客戶甲來說，他仍然會對A公司的客戶專線服務很不滿意。這就是客戶感知形成的誤差，而不是公司績效形成的誤差，而這種誤差的糾正，主要還是要靠員工和客戶的直接接觸來慢慢改變。 加拿大帝國商業(yè)銀行（CIBC）通過建立一個服務-收益鏈模型，證明了在客戶滿意度方面增長2%能夠增長2%的凈收益，同時，他們還量化了從客戶滿意度到客戶忠誠度，再到員工滿意度的鏈條之間的因果關系——要實現客戶忠誠度上升2%，需要員工滿意度上升5%。同樣的例子還有零售業(yè)的西爾斯羅巴克公司，他們采用跟加拿大帝國商業(yè)銀行相同的模型得出的結論是他們在員工滿意度方面增加5%，就能夠推動客戶滿意度增長1%，利潤增長0.5%。